22. Impact-Management-System: Rollen, Verantwortung und Entscheidungen#

Arbeitsfassung - Stand 04.06.2026 - Seite 28 21.2 Von IROs zu Key Impact Indicators Nicht jede IRO braucht sofort zehn Kennzahlen. Aber jede wesentliche IRO braucht mindestens eine steuerbare Beobachtungsgröße. Diese Größe ist ein Key Impact Indicator, kurz KII. Ein KII unterscheidet sich von einem KPI dadurch, dass er nicht nur Unternehmensleistung misst, sondern Zustandsveränderung im Wirkungsraum. Ein KPI fragt: Wie effizient ist unser Prozess? Ein KII fragt: Welche Wirkung erzeugt unser Prozess?

Ein Einkauf kann als KPI Einkaufspreis, Lieferzeit und Vertragsquote messen. Als KII braucht er zusätzlich Living-Wage-Abdeckung, Kinderarbeitsrisiko, Wasserstress, Lieferantenbeschwerden, CO2-Intensität und Datenqualität. Erst die Verbindung von KPI und KII erlaubt eine gute Entscheidung. 22. Impact-Management-System: Rollen, Verantwortung und Entscheidungen Impact-Management ist die Fähigkeit einer Organisation, ihre wesentlichen Wirkungen, Risiken und Chancen so zu steuern, dass sie positive Netto-Wirkung erhöht, negative Wirkung begrenzt und ihre eigene Resilienz stärkt. Es ist keine neue Abteilung neben dem Geschäft. Es ist eine Querschnittslogik für Strategie, Governance, Risiko, Controlling, Einkauf, Produktentwicklung, Personal, Kommunikation und Finanzen. Ein häufiger Fehler besteht darin, Impact-Management an das Nachhaltigkeitsteam zu delegieren.

Nachhaltigkeitsteams können koordinieren, Standards verstehen, Datenprozesse aufbauen und Stakeholderperspektiven einbringen. Aber sie können nicht allein entscheiden, welche Produkte eingestellt werden, welche Lieferanten entwickelt werden, welche Investitionen priorisiert werden, welche Risiken akzeptiert werden oder welche Preisstrategie gilt. Impact-Management braucht deshalb ein Operating Model. Rolle/Funktion Aufgabe im Impact-Management Typische Entscheidung Vorstand/Geschäftsführung Mandat, Zielbild, Verantwortlichkeit, Ressourcen, Konfliktentscheidung Welche Wirkung ist strategisch nicht verhandelbar? Aufsichtsorgan/Beirat Kontrolle von Strategie, Risiko, Governance und Glaubwürdigkeit Sind wesentliche IROs im Geschäftsmodell berücksichtigt? Nachhaltigkeit/ESG Methodik, Datenkoordination, Bericht, Stakeholder, Standards Welche IROs sind valide und berichtspflichtig? Controlling Planung, Abweichung, Forecast, KII/KPI- Integration, Investitionsrechnungen Welche Wirkung verändert Budget und Priorität? Risikomanagement Integration in ERM, Szenarien, Frühwarnung, Risikolimits Welche Nachhaltigkeitsthemen bedrohen Resilienz? Einkauf Lieferantenwirkung, Verträge, Mindeststandards, Entwicklungsprogramme Welcher Lieferant ist nicht nur billig, sondern resilient und wirkungsfähig? Produktentwicklung Lebenszyklus, Sicherheit, Reparierbarkeit, Material, Nutzung Wie verändert Design die Wirkung über den gesamten Lebenszyklus? Finanzen/Treasury Kapitalzugang, Finanzierungskosten, Taxonomie, Versicherbarkeit Wie wirkt Impact auf Kapitalstruktur und Investorenfähigkeit? Kommunikation/Marketing verständliche, belegbare, nicht irreführende Wirkungskommunikation Was darf kommuniziert werden, ohne Impact-Washing zu erzeugen? Recht/Compliance Sorgfaltspflichten, Green Claims, Haftung, Datenschutz, Prüfung Welche Aussagen und Prozesse sind rechtlich belastbar? Ein gutes Impact-Management-System braucht Konfliktregeln. Wirkungsthemen erzeugen echte Zielkonflikte: Marge gegen Living Wage, Wachstum gegen Materialverbrauch, Geschwindigkeit gegen Datenqualität, Innovation gegen Produktsicherheit, Lieferfähigkeit gegen Wasserstress. Ohne klare Regeln gewinnt meist der kurzfristige finanzielle Druck.