21. Das Wirkungsrad als Managementprozess#

Abbildung 11: Das achtphasige Wirkungsrad Tabelle 35: Phasen des Wirkungsrads Phase Managementfunktion 1. Wahrnehmen Ausgangszustände, Signale, Daten, Erfahrungen und schwache Hinweise sammeln. Entscheidend ist, dass auch schlechte Nachrichten und abweichende Perspektiven in den Entscheidungsraum gelangen.

2. Verstehen Wirkungsempfänger, Räume, Ursachen, Mechanismen, Interdependenzen, Zeitverzögerungen und Wirkungen verschiedener Ordnung modellieren. 3. Bewerten Wirkung am Referenzrahmen einordnen, Wirkungsgrenzen prüfen, positive und negative Wirkungen zusammenführen und Datenqualität offenlegen. 4. Entscheiden Alternativen vergleichen, Unsicherheit und Trade-offs begründen, Entscheidungstore anwenden, Verantwortung und Abbruchkriterien festlegen. 5. Gestalten Strategie, Geschäftsmodell, Angebot, Prozess, Organisation, Anreiz oder Governance so entwerfen, dass die Wirkungslogik real wird.

6. Umsetzen Ressourcen, Rollen, Fähigkeiten, Partnerschaften, Datenflüsse und operative Routinen etablieren. 7. Messen KII und Evidenz erheben, Wirkung und Nebenwirkungen beobachten, Annahmen testen und Wirkungsnachweis von Wirkungspotenzial trennen.

8. Rückkoppeln Bewertung in Budget, Preis, Kapital, Portfolio, Beschaffung, Prozess, Vergütung oder Regel zurückführen und das System lernen lassen.

21.1 Schleifen statt einmaliger Projekte#

Das Rad wird auf verschiedenen Ebenen rekursiv eingesetzt: für eine Produktentscheidung, ein Projekt, ein Geschäftsmodell, einen Geschäftsbereich und die Gesamtorganisation. Die Schleifen besitzen unterschiedliche Taktungen, teilen aber dieselbe Logik. Ein Team kann wöchentlich kleine Lernschleifen schließen, während die Geschäftsleitung vierteljährlich Portfolioentscheidungen trifft und das Aufsichtsorgan jährlich Wirkungskompass und Grenzen überprüft.

21.2 Doppelschleifenlernen#

Die erste Lernschleife korrigiert die Umsetzung: Machen wir das Vorhaben richtig? Die zweite Lernschleife prüft Ziel, Annahmen und Regeln: Tun wir das Richtige, und ist unser Bewertungsmodell angemessen? Wirkungsökonomisches Management verlangt beide. Sonst perfektioniert die Organisation möglicherweise eine falsche Lösung.